【i黑馬導讀】李寧集團今日(3月26日)發佈了2012年年報。年報顯示，李寧集 團2012年收入比上一年減少了24.5%；虧損19.79億元；負債總額42.2億元，資產減少12.97億元；平均每天關店5家。“中國體育用品行業 正經歷行業最嚴重的下調週期。”李寧集團在年報中這樣描述現在的處境。李寧該如何自贖？

論及業績下滑的原因，李寧方面認為，不利的市場環境的影響以及集團自身業務發展的階段性挑戰都帶來了很大的壓力。涉及包括管道復興計畫在內的變革計 劃的相關費用、庫存撥備，應收賬款的撥備，樂途商標特許簽署協定的重新修訂，以及其他架構重整成本等費用，均對於盈利水準產生重大影響。

李甯集團創始人李甯

負債42.2億元

年報顯示，李寧公司去年負債總額達到42.2億元，較上年的36.64億元增長5.56億元。

而資產方面，財報顯示，李寧集團去年資產總額為60.32億元，較上年的73.29億元減少12.97億元。其中流動資產和非流動資產分別為39.27億元和21.05億元，較上年分別減少8.55和4.42億元。

每天關店5家

年報還顯示，至2012年底李寧牌常規店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪總數為6434間，較2011年12月31日淨減少1821間，平均每天關 5家店。李寧方面表示，中國體育用品行業正經歷行業最嚴重的下調週期，多年來的擴張導致經銷商積壓大量庫存，反過來影響了零售店鋪的經營和盈利能力，所以 採取了關店的措施。“傳統的批發式運營已不能使公司在全新充滿激烈競爭的市場環境下佔有優勢，也不能滿足日益成熟的消費需求。”李寧集團在年報中稱。

被庫存壓境的不僅是李寧集團。統計顯示，2012上半年，李甯、安踏、361°、特步、匹克和動向這6家國內運動品牌的總庫存達37.21億 元；22家A股服裝類上市公司第三季度存貨總量就達382億元。消化庫存成了當下中國服裝業的重要任務之一。他們緣何有如此之大的庫存？有哪些方式能夠有 效地減小庫存？李寧們該如何自贖？

讓我們重溫《創業家》之前的好文《解密服裝業“庫存”》

站在服裝行業的窪地—庫存市場上看服裝，更能看到這個行業江河日下的勢頭。

但對庫存市場來說，2012年是最好的年景。單單是42家服裝上市公司今年上半年的存貨就達到483億元之巨。可以說，以廣州石井鎮庫存幫為主體的庫存市場迎來貨源最充沛的年份。

 

在中國的服裝集鎮中，廣州白雲機場附近那個叫石井的地方可能是最不知名的。現在，大多數的服裝企業需要他們，而很多普通消費者可能並不知道，自己買的衣服裡有多少會來自那個甚至幾元錢就能收購一件羽絨服或者西裝的地方。

市場低迷，消費不旺並不是服裝行業整體沉淪的唯一解釋。近年來，在嚴重滯後的產銷機制的基礎上，品牌商那種無節制擴張欲和對暴利的無限嚮往，不斷地拉大理想和現實的距離，現在，終於，他們掉進了自己挖下的陷阱。

這是他們最好的年景

夏華相對一批2010年前生產的美邦正品很有興趣，但價格沒談攏，美邦倉管人員的出價是吊牌價的0.7折，而他的心理價位是0.5折

在上海東南郊康橋路一帶的工業區裡，美特斯邦威(下稱美邦)是知名度最高的公司。與其他公司門前冷冷清清的境況不同，美邦總部的大門外總是車水馬龍，尤其是在週末。對很多上海市民來說，美邦的康橋南路800號是購物的好地方。

那裡的環境很好。一個橫跨馬路的偌大園區，乾淨整潔，聽不見機器的聲音—事實上，這裡是一個擁有龐大倉庫群的物流園區;對實行輕資產模式的美邦來 說，這個倉庫區是300多家代工廠和4000多家門店之間的中轉站。園區的綠化可能是國內最有特色的，美邦在庫門前的十多畝空地裡種下的不是被修剪得整整 齊齊的常綠灌木，而是鬱鬱蔥蔥的蘿蔔、白菜和花菜。在濛濛冬雨中，它們伴著地廣播裡的古琴聲生長。

美邦總部北側大門裡絡繹不絕的人流，並不是沖著長勢喜人的蔬菜去的，而是湧向菜地旁的特賣倉庫。園區內的指示牌上顯示，在靠北牆的倉庫內，有10多 個品類上千個款式的服裝正在以2-3折的價格特賣，從5元的腰帶、帽襪到150元的大衣、皮衣，低價是美邦倉庫的魅力之源。即便是一些今年的新款，也在以 3-5折出售。

“美邦的倉庫好大，每個倉庫裡有半徑兩米的大風扇，有十幾台可以升降的大叉車。”湖南人夏華相向記者這樣描述他所看到的壯觀景象，“他們有750萬 件庫存，我的天!”對進入美邦特賣的倉庫的淘衣客來說，這樣的景象在他們的視線之外。美邦的倉庫群並不是哪個角落都可以讓外人自由出入，特賣區限定在20 多個大型展廳裡，從這些標示某某品類訂貨廳的門牌上可以看出，這些展廳原本是供美邦代理商、經銷商訂貨之用的。

夏華相不是普通的顧客，他是專門收庫存的人，雅稱“庫存專家”。就在記者造訪美邦倉庫的幾天前，夏華相經人介紹，和美邦做了一單生意，以平均每件7 元的價格買走了7萬件衣服，“從T恤衫到棉衣都有”。之所以能夠以如此不可思議的低價買走，夏華相解釋說，這些服裝多少有些瑕疵，“但在我們那裡都還能 賣。”夏華相原本對一批美邦正品的存貨也很有興趣，那批東西是2010年以前生產的。但在當天，雙方在價格上談不攏，美邦倉管人員的出價是吊牌價的0.7 折，而夏的心理價位是0.5折。

對在廣州做了十多年庫存生意的夏華相來說，2012年差不多是有史以來最好的年景。

單單是上市公司這些行業排頭兵就提供了極其充足的庫存貨源。按上市公司年中報，2012年上半年，國內42家公司的存貨總量高達數百億元，其中美邦 服飾、森馬服飾以及李寧位列三甲，存貨量分別為17.53億元、14.73億元以及11.38億元。42家公司中，存貨量低於1億元的只有4家。

隨便哪一家的庫存貨全部拿出來，夏華相都消化不了。“我們收庫存，幾百萬一單的占多數。他們會一批批放出來，我們也會一批批收。”另外，關鍵的問題是“價錢要合適。”

“我們一般都是和管倉庫的人打交道。”夏華相不認識美邦的老闆周成建，也不知道周成建因為庫存問題曾經何其震怒。坊間傳說，周成建在今年初的一次內 部會議上，大罵高管下屬們“三蛋一不”(混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為)。按美邦報表，公司上市後第一年(2009年)底的庫存為9億，而到2011年暴 漲至25億。按申銀萬國的報告，25億存貨中，2011年春夏款及更早的庫存占了15億，占美邦淨資產(32億)的近一半。對夏華相來說，美邦五六億的 2010年秋冬款及更早的款是他出手的對象。

對品牌公司來說，“吊牌價”在某種意義上是品牌尊嚴與榮譽所在，在美邦的倉庫店裡可以看到，哪些以幾十上百元出售的風衣、大衣吊牌價往往在千元以 上，這個價位雖然在服裝行業中不算高，但其中起碼也包含了美邦研發能力、管理以及專賣店裡的服務。隨便流失一項內涵，都意味著品牌的貶值。比如，在美邦的 工廠店裡，已經看不到專賣店裡店員們那種熱情的繁文縟節，《創業家》記者走進工廠店的當口，一個工作人員對一個正在試穿大衣的顧客生氣地說：“跟你說過多 少次了，這裡的衣服不能試穿!”

夏華相也並非不認同品牌的價值，“現在我們收庫存，基本上都要收名牌的。”只不過，品牌永恆，品牌貨卻不是，“他們不能拖太久，服裝這個東西，兩年以上的舊貨是沒人要的。”

“一家檔口抵一個集團公司”

 

這裡是中國的服裝尾貨天堂。這是一個隱秘的生意。整個石井100多億的年營業額，對應的是正常管道幾千億的銷售額。

 

《創業家》記者第一次見到夏華相是在廣州白雲區石井鎮的慶豐服裝城。在服裝城的一個顯要位置，他經營著相連的五個檔口。在那裡可以看到許多英雄末路、被打回紡織物原形的國內外名牌：成包堆放的似新似舊的名牌充斥著檔口的一二樓，沙發上、茶几和辦公桌之間的空隙也堆滿了名牌，進店的人一不小心就會踩到它們。

 

那天下午，夏華相把幾個貨架的報喜鳥西裝樣品擺到檔口外的通道裡。這批吊牌價上千或幾千元、產於2009年的西裝是他兩三個月前的戰利品，總量有幾萬件之多，單價僅幾十元錢。為了維護形象，報喜鳥公司在賣出時把領子上的標籤剪掉了。

 

夏華相站在門外，極力向一撥女性客戶推薦一批新款的女款羽絨服。從客戶們的反應來看，這些服裝的牌子似乎頗為知名，夏華相開價是均價60元一件。此外，他還推薦了他剛從海瀾之家總部拉回來的毛衣，以及吊牌價在4000-5000元的“公牛”牛仔褲。如果你知道花100多元就可以在這裡買一條“公牛”牛仔，美邦倉管員0.7折的出價顯然有點太自負了—美邦只是夏華相考察過的成百上千家貨源公司之一。

 

“這裡是中國的服裝尾貨天堂，在全世界也是最大的。”夏華相的朋友、福建人陳付陽對《創業家》記者說。石井鎮的確有那麼一點國際化的氣息，在鎮上廣大、慶豐、錦東等幾個服裝城裡，不時會看到扛著大包衣服或者正在檔口看貨的黑人或者中東人。有個沙特大戶是石井的常客，“他每年來四五趟，帶著翻譯，一個檔口一個檔口目不轉睛地看，一般一個禮拜就會搞定一單。”陳付陽說，這個沙特人一年從石井進貨三四個億，曾經一次拿了8000多萬元的貨。

 

並不是每個沙特人都是靠石油致富的，沙特人收走的恰恰是均價10元錢以內的超級便宜貨，“整個中東地區都沒什麼服裝企業，他應該是賣到中東的其他國家去了。”

 

“不管什麼牌子，是T恤還是羽絨服，庫存拖到不得不出的時候，收購均價也就幾塊錢一件。在我們這裡，不管是我們收進還是賣出，都是遠低於生產成本價。”陳付陽說，“服裝又不是金子，能保值。那些服裝廠商總以為，100塊錢成本的衣服，為什麼要三五十塊賣給我們呢?他們捨不得。於是就一直壓著，可這東西越壓越不值錢。比如2008、2009年的貨，已經不是價錢的問題了，就是幾塊錢給我們也賣不出去。現在即使在偏遠地區，大眾的需求也是要漂亮，要款式好。”對那些庫存積壓如山的上市公司來說，留給他們的時間並不多。按服裝行業的成本結構，大中型服裝企業的生產成本約到吊牌價的1.8至2.3折。在庫存市場上，需要的不是對價值的尊重，而是對愛便宜心理的尊重。

 

不管服裝廠商多麼看不起這上不了檯面的庫存生意，他們也不得不正視自己的處境。庫存生意始終與中國服裝行業擴張過程如影隨形。1998年，當17歲的陳付陽揣著2000元錢，離開福建龍岩永福鎮那個花農家庭，跑來投奔哥哥陳付峰的時候，石井聚集著一個龐大的庫存商幫。從最早的廣大服裝城開始，如今的石井已經有四五家大型服裝城，上萬個商鋪。全鎮的尾貨生意，按陳付陽的估計每年有100多億的交易規模。儘管商戶聚集度極高，石井的店租仍然是十分便宜，一間20多平米的鋪子，月租只要3000元，按夏華相的說法，石井的尾貨商鋪不用交稅，不用交管理費，“在廣東這種地方，這麼小的生意他們(政府)看不上。”

 

沒有廣告，絕大多數的石井商戶時至今日也不在網上發佈資訊。為數幾萬人的尾貨群體中，即便是陳氏兄弟這樣的大戶，也是服裝業內毫無知名度的老闆—他們差不多是一個隱秘的群體，只有圈子裡的人才會彼此認識。“有時候住進一個賓館，裡面的住客我可能有幾十個都認識。我最近在青島機場等飛機時也碰到好多個熟人。你想，幾萬人在一些特定的地方出出入入，肯定都會碰到的啦。”

 

似乎在國內的任何地方，來自福建的行商者都很容易聚集成群。按陳付陽的估算，在石井的尾貨市場，福建人占了1/4。只不過，尾貨並不是某個地域商幫壟斷的生意，“潮汕人、四川人也都有幾千。”

 

福建商人強烈的擴張欲成就了年僅33歲的陳付陽。在石井，他不單經營著一二十個檔口，還和石井的福建商會會長投資合建了“盟佳童裝大世界”的物業。在這個童裝世界裡，每年銷售童裝5個億，占到石井童裝類市場的一半。“那些起步更早的人，現在基本上都不再親自跑尾貨，而是把檔口交給帶出來的人去經營，自己搞房地產或者其他項目去了。”

 

陳付陽說，在石井的庫存市場，投入一個多億現金去做的人算是大鱷。這個數字，乍看起來和那些大型服裝上市公司相比不算什麼，但在庫存市場，資金的周轉效率高得多。在服裝產銷企業裡，一年最多做四季服裝，投資周轉四次，而在石井周轉是不限次數的。“一個億是什麼概念?按服裝產銷企業的正價至少相當於5億。而且，我們今天收幾百萬，明天收幾百萬，資金一直在滾動，5億這個數字還得翻好多番。”

 

坐在盟佳童裝大世界“海綺隆服飾”的店堂裡，陳付陽指著密密麻麻的貨架對《創業家》記者說：“這些樣品今天還掛在這裡，可能明天就整批賣完了。”陳付陽一共操作了100多個牌子的尾貨，樣品多到店堂裡根本都掛不下。“每個牌子的貨，我們都是以幾萬件為單位。要知道，一年產銷幾百萬件服裝，在中國已經是超大集團公司了。”

 

至於整個石井這100多億的年營業額，則是一個更驚人的數字，按尾貨的價格杠杆，對應它的是正常管道裡幾千億的銷售額。

 

“國內的孩子十年也穿不完”

 

服裝企業的高庫存是問題多年累積的總爆發。一個服裝企業的倒閉，往往是庫存幫大有作為之時。

 

在石井，我們能看到一種最講江湖規則的生意。“你如果能找到一單貨，讓我去收，能賺10萬塊錢的話，我分你5萬。資金利息、倉庫租金和其他費用都不用管。”很多年以來，石井的店主們都是和找貨人如此分賬，雙方沒有合同，依據的是行當裡自發形成的慣例。陳付陽說，在石井的童裝圈子裡，這種靠四處看貨，和檔口老闆們共贏的人有幾百個。

 

他很依賴這個群體，“我每天要接五六十個他們打來的電話，在五六十單生意裡，我會選擇性地看上幾單，然後挑兩三單貨拉回來。”

 

他自己就是這麼走過來的。17歲的時候口袋裡揣著的那2000元錢，“在外面坐公車、買瓶水，吃頓午飯，一天的生活成本10塊錢。手裡的錢是根本不夠打貨的。”但就是靠今天收一匹布，明天收一包衣服地攢錢，七八年後他當上了老闆。跑出去拉單並不容易，“人要熟，貨要看得准，要會砍價;現在儘管貨源充裕，但競爭也很激烈。你要知道，哪個行當裡都是老虎比豬多。”早些年，陳付陽出門看貨，往往一去就是一兩個月。

 

在杭州開過童裝廠的胡海東和陳付陽打過幾年交道，很欣賞陳的行事風格，“他過來收貨的時候，我們並不讓他進到倉庫裡去，只是把樣品拿出來，然後告訴他有多少件。他看上了，就把定金放下，我們去裝箱，他第二天就過來把貨拉走了。”有一些謹慎的尾貨老闆，往往臨時雇幾個人去清點件，陳付陽比他們要痛快得多。2010年，胡海東幾萬件庫存被陳付旺一次性清得乾乾淨淨。“如果碰到大倉庫，庫存數量太大，他就會聯合圈子裡的幾個人一起來收。”胡海東說，這個群體的存在很有必要，庫存堆在那裡已經是廢品，多少能回收一些資金，總比借民間高利貸來補充流動資金要好，尤其是近年，各地高利貸的行情都到三分以上了。

 

“一單幾萬件的貨，少個幾百件，或者摻了一些次品，對我們來說可以忽略不計。我們只是按各個品類的比例來給一個均價。”陳付陽說現在的庫存貨源實在太多了，“現在全中國生產的童裝包括庫存貨，國內的孩子十年也穿不完。”這話可能有些誇張，但也接近事實。

 

正如胡海東所指出的，如今服裝企業的高庫存是問題多年累積的總爆發。“你想，很多企業的倉庫裡還堆著三四年前的東西呢。年景好的時候，有一些庫存可能沒什麼，可現在很多企業都嘩嘩地關店，庫存能把企業累死。”除了童裝，2008年前後上市的那批體育用品企業如今都是庫存大戶，這些上市公司的年中報顯示，包括李寧、匹克、鴻星爾克等在內的幾家公司已經關掉了1000多家店鋪。管道收窄，對於庫存清理更是雪上加霜。

 

胡海東曾經在福建和東莞的成人裝和童裝企業擔任高管，對服裝產銷的弊端頗有發言權，“國內企業的產銷週期太長。企業做生產計畫，往往是一年前就開始打版，下單，可現在的服裝時尚感越來越強，誰能知道一年後市場到底流行什麼?”而對幾年前那些急於上市的公司來說，往往是在上市前衝量，貸著款去擴充管道，“這些都造成了一種需求的假像。”

 

內銷公司如此，外貿的萎靡對今日中國的庫存規模也貢獻甚大。“現在沿海的海關，都堆著相當多的垃圾貨;公司倒了，東西都滯留在海關。一單就是幾十萬件，這樣的生意現在多得很。”陳付旺說。

 

儘管一些知名公司對庫存幫往往表現倨傲，但到了一定時候，他們也會有求於這些江湖上的及時雨。幾年前的一個晚上，陳付旺就接到一個東莞打來的電話，說是一個老闆急需2000萬元現金。陳付旺連夜連絡人把錢湊齊了去拉貨，就在最近，陳付旺的朋友還做了一個1700萬元的大單。

 

不要低估庫存幫的能力，伴隨著服裝業的多年擴張，庫存幫也在擴張，“以前我們湊2000萬，要很多個檔口，一家幾十萬地湊，現在只要兩家就能拿出來。”陳付旺說，這個行當全是現金交易，不賒不欠，再沒有比這簡單直接的生意了。

 

一個服裝企業的倒閉，往往是庫存幫大有作為之時。對那些工人排在廠門外等著要工資的工廠而言，庫存幫的現身意義重大，“工廠倒閉往往是工資拖著，廠房租金拖著，債主的錢欠著。工廠的人也好，政府的人也好，只要有人和我們談價格，我們就去拉，一手錢一手貨。”

誰的暴利

“暴利心態導致了整個產業鏈的畸形。比如，這件衣服100塊錢成本賣1200，於是很多人跟著這麼做。其實服裝本身是個低平台的產業。”

“只要人類還穿衣服，還在生產服裝，就不可能沒有庫存。”百川一代服飾的業務員周吉祥，差不多是從人類學的角度來向記者解釋庫存產生的原因。這位87年生的年輕人來自長沙，和他那位湖南同鄉夏華相一樣，在幾百上千家企業看過尾貨。

“企業處理庫存，首先是在自己的店裡打折賣，賣不完就甩給我們或者捐贈給邊遠地區，再處理不完就銷毀。”周吉祥說，歐洲的奢侈品品牌也是這麼幹的。

我們在中學的教科書上，讀到了資本家在經濟危機中把以百萬加侖計的牛奶倒進陰溝的內容。這是否代表了資本主義的罪惡值得商榷—因為牛奶可能過期了。至於服裝，其實是會過期的，“在倉庫放了超過兩年的服裝，多少會發黴，穿上去線都可能崩掉。”周吉祥說。

我們至今沒有獲得哪家企業公開在銷毀服裝的消息，勤儉起家的中國服裝商人的道德水準也大概高於那種過剩資本主義時代的美國商人。不管怎樣，對中國服裝業來說，一個時代已經結束了。

在石井錦東國際服裝城，記者見到了周吉祥的老闆、百川一代服飾的總經理廖亮中。據陳付陽介紹，在成人裝領域，廖亮中是石井的大戶。在等待廖亮中的那 天下午，記者看到了服裝城裡穿梭的“百川一代客戶服務車”，以及很多家“百川系”服裝店，愈加相信陳付旺關於“廖是服裝城的大股東”的說法。當天，百川的 一個檔口正在以一折到一點五折的價格賣“國際品牌”DEVIDERO和BULL。按廖亮中的規劃，錦東服裝城要做成一家奧特萊斯，而不僅僅是賣邋邋遢遢尾 貨的地方。

42歲的廖亮中來自廣東梅州，服裝打版師出身，1992年在廣州開過服裝廠，隨後在廣州的黃埔、東山口開過很多家專門賣庫存貨的零售店。2000年以後，他也加入了石井的庫存幫。

對於服裝的高庫存，他另有一番見解：“中國的服裝企業在歷史上有暴利，吸引了很多人去追逐。暴利心態導致了整個產業鏈的畸形。比如，這件衣服100元成本他賣1200元，還賣成了。於是很多人就跟著這麼做，其實服裝本身是個低平台的產業。”

為了賣高價，服裝企業都紛紛往高端商場擠，但高端商場見誰都要砍一刀，“商場扣點28%。就算是一線品牌，都要走很多關係。比如，你在廣東要進一線商場，就必須找對幾個人，給個50萬元、100萬元才能進去。這些花銷都攤到成本上去了，價格自然就扭曲了。”

即使是街店，前幾年租金也是異乎尋常的高，“東山口、黃浦一帶的商業街，鋪面租金都是天價。一個月下來，幾間店鋪就賺萬把塊錢，可如果我不幹了，把 店轉租給別人，可以收到八九萬元租金。”尤其在2002年以後，運動品牌迅速崛起時，全國各地商業街的店租更是扶搖直上。運動品牌對這筆成本早就難堪重 負，沒上市的公司支撐不住，即使上市了的公司，現在也不行了。因為經濟低迷，消費規模也小了很多。

高昂的管道成本加上消費的低迷，直接導致了服裝行業的快速下滑，“據我所知，一二線品牌的動銷率不到50%，甚至有些人的動銷率不到30%。這樣一 來，市場就完蛋了。所以，我們想做一個奧特萊斯，走量的同時追求合理的利潤。”這個設想正在變成現實，現在廖亮中的一處樓上樓下400平米的店鋪，一天能 賣兩三萬塊錢，好的時候四五萬塊錢，而店租一個月只有萬把塊錢。“這好過花5萬塊錢在繁華地段去租一個店。我的主業是批發，但現在零售都可以支撐我的開 銷。”此外，百川一代和其他服裝企業不同的是，流程簡單，沒有那麼多附加環節的開支。

廖亮中認為，服裝行業的暴利時代應該終結。“那些上市公司曾經是高利潤啊。我們的利潤率只有30%，而他們曾經有300%的利潤。”今天的巨量庫存不過是為當年的暴利付出的代價。

要消化服裝業的巨量庫存，靠專賣店裡慢悠悠地打折銷售，或者工廠店裡的特賣顯然是不夠的，而寄希望于電商則更不現實，“庫存貨往往款式多而單款量少，而且，我們要求很高的周轉率，把一件件不值多少錢的東西，分類整理、拍照，然後雇很多人掛到網上去賣，是不划算的。”

在很大程度上，石井鎮是服裝庫存最後的去向。然而，即使到了石井，庫存也還拖著一個長長的尾巴，像廖亮中、陳付陽、夏華相他們，是庫存市場的第一個 層級，接下還有找他們幾千幾萬、幾十萬地打貨的全國各地庫存分銷商。誰也沒法保證石井庫存能完全被消化，“我們現在非常謹慎，因為我們也有庫存。今年上半 年，我收了一百多萬件衣服，到現在還有15%沒賣掉，這對我們來說是很不正常的。”廖亮中說。

【相關文章】陳義紅反思服裝業

口述/ 中國動向董事局主席兼CEO 陳義紅 整理/本刊記者 和陽(刊登在《創業家》第十二期)

導讀：凡客、李寧、美特斯邦威……中國的服飾企業近年來被賣不出去的衣服和鞋子逼上了絕路。公開資料顯示，它們的庫存少則數億，多 則上十億元，甚至有業內人士透露，某公司真實庫存已高達50億元。面對如此敗象，分析個案者不乏其人。有人認為是個別職業經理人未盡其責、品牌定位錯誤， 有人說是企業過度行銷所致。還有人懷疑創始人的個人品質是否存在缺陷。

11月初，中國動向創始人陳義紅向《創業家》分享了他對行業危機的宏觀思考。他認為，無論創始人是否在位，服飾業甚至快消品行業的 敗因核心均屬同類—中國缺乏合格的職業經理人，庫存問題即在於管道商老闆們戰勝了拿工資的職業經理人。陳這個聽上去有懊悔意味的(陳義紅享受兩年生活後， 於2011年10月複任CEO一職)結論並非指責職業經理人群體，他說中國缺乏培養合格經理人的制度環境。 陳義紅的履歷可以為他的觀點增加些說服力。他是李甯公司的前任CEO，他創立的動向曾是業內獲利能力最強的公司，擁有Kappa在中國及日本的全部權益， 收購日本滑雪及戶外運動用品品牌Phenix。這或許也是目前其他服飾業大佬對媒體避之唯恐不及時，陳仍願意開口的原因。陳不僅在思考，他已經開始行動。 他在盡力找合適的人，教育團隊，向“品牌加零售”轉型。 一臉疲憊的陳義紅對自己能否挺到最後並無足夠的信心。“不知道需要多長時間。而且想清楚了問題也未必能走出危機，比別人努力也未必能成功。”以下為陳義紅 口述全文節選：

“大批發”導致庫存

中國的品牌商不控制零售管道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業常見的情形是，暢銷產品斷貨，平庸產品積壓。陳義紅認為“品牌+大批發”模式的一大弊端是資訊溝通不暢，“你只要批發出去，對品牌商而言已經形成銷售額，它不會關注零售端的變化。”

中國動向上市後，某國際諮詢公司覺得我的光環太大：你幫助了李寧，又做成了動向，管理層可能無法抗拒你的意見，動向可能會形成你的一言堂。對此，我多多少少也有自覺。我們的管理層比對過李甯公司，李寧是不太參與(公司事務)的，所以他的CEO有權力，能真正地管理公司。

那是中國動向最好的時候。我們2009、2010年的淨利潤都超過14億元，員工的人均創利達150萬元——這是行業奇跡啊。再考慮到公司的所有者 和管理層分離在全球也是普遍通行的現象，我基本上同意諮詢公司的意見。我下決心離開一線，除了參加部分董事會或重要的決策會，我不參與日常工作。我去享受 生活。 我聘請了可能是這個行業裡最職業的經理人。他是法國人，從愛迪達第一個在華辦事處開始做起，創辦了愛迪達的中國團隊，最後讓阿迪在中國市場位居第二。 但他最終還是離開了動向。大家看到李甯的高管陣容動盪，事實上中國動向的動盪比李寧大多了，只不過我們不在風口浪尖而已。我們這一輪的調整是從一個徹底變 成另外一個徹底,那是一票職業團隊啊。某種程度上不是他們不好，這裡有時機的問題。

中國經濟從2009年開始調整，發展速度現在已經逐步慢了下來。為什麼行業裡問題更突出的是體育類品牌?主要是因為奧運會的影響。無論是悉尼、雅典 還是漢城，都能拉動奧運會主辦國幾分之一的人口進行體育消費，所以愛迪達按照慣例測算北京奧運當年在大陸的業績增速將達到40%左右。但北京奧運會的管 控嚴格，北京市人口數量占全國的比例也就1.8%左右，所以40%屬於過高的預期,當年愛迪達、耐克沖到了行業第一、二名後庫存問題開始顯現。它們一打 折，二線的國際品牌和國內品牌的存貨就會增加。 這些品牌的範例模式應該是“品牌商+零售商”，或者說“零售商+品牌商”，比如優衣庫。在日本經濟低迷的10年裡，它怎麼脫穎而出?它打破了日本綜合商社 控制服裝行業各環節的發展模式，自己垂直整合產品鏈條的各環節，比如終端是優衣庫的，在零售端完成銷售後才計算業績。它是倒三角，董事長在下面，店在上 面，所有人都向店面、消費者看齊。優衣庫的零售端創造市場是獨特的模式，不管三井還是誰，拿它一點兒辦法也沒有。

我2011年10月份回來做CEO，發現中國整個行業都出了一樣的問題。中國公司是大批發模式，品牌商不控制零售管道。整個行業面臨的都是“品牌+ 大批發”模式帶來的困難。你只要批發出去、票一開完，對品牌商而言已經形成了銷售額，它不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很 慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

生意人擊敗職業經理人

陳義紅說他最怕非生意人和生意人博弈。職業經理人大部分是執行者，決策能力不足，可能更擅長某些單項，比如行銷。經銷商隨意打折，品牌商乾瞪眼。如果不允許退貨，下一季訂貨會可能就見不到那位經銷商。職業經理人就這樣輸給了管道商老闆們。

庫存多了，品牌商就向經銷商壓貨。問題來了，品牌商這邊是職業經理人，但管道這邊大多是生意人。

職業經理人看不遠。當市場環境出問題時，他們還在看資料、下指標。他要拿獎金就需要業績、資料。他跟金融行業的經理類似，沒時間等，一定要快，才能分到錢。職業經理人拿的是公司的錢，生意人拿的是自己的錢。

管道商積壓品牌商的貨可以，他找你要條件，(品牌商)就給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。管道商要到你給不動為止，最後就導致管道商的庫存過多，而這些貨都是你的。他沒法給你錢了。

當年中國動向是沒有應收賬款的，現在各個公司的存貨從十幾億元到幾十億元，你要不要從經銷商那里弄回來?不收，這錢就回不來了。非生意人和生意人博 弈，就是看你資源夠不夠。職業經理人可能會有資源上的缺陷。比如跨國公司中國區的CEO，可能更擅長行銷。職業經理人大部分是執行者，資料做得很好，但決 策怎麼樣?最後非生意人一定輸。

最怕的就是職業經理人和老闆對陣，這不對等的博弈是導致品牌商現在非常困難的最大原因。這是你(當初)支持職業經理人的結果。

(有自營管道的品牌商)為什麼也出了同樣的問題?某種程度上還是因為經理人職業素質低。品牌商建立直營管道，考驗的是職業人士的管控能力。可中國社 會的教化思路是“老師說什麼你就做什麼、到了單位就聽領導的”，這種官大一級壓死人的科層體系既不利於創新思維，人的責任感也會弱很多。什麼時候打折促 銷?庫存應該控制到多少?基本上職業經理人還是要靠老闆來決策。公司出現問題時，職業經理人都看頭兒怎麼樣，看創始人有什麼辦法。或者體現為，我明明看到 這些問題了，我也不說，我看創始人會怎麼辦。

這兩年我最主要的體會是，中國還沒有真正的職業經理人。中國的職業經理人如果達不到董事會設定的目標，他可能要跟你談理由、談很多問題。在國外則是 末位淘汰制，做不好別廢話，你就下課。而且不是老闆炒職業經理人，達不到目標他自己就提出來走人。這個無法跟國際接軌，因為歐美的企業基本上沒什麼創始人 了，公司現在必須用職業經理人。中國還沒到那個階段，大部分公司的創始人都在世。

而且中國的變化太快，你做決策也得非常快。誰能快速做決策呢?某種程度上來講，只有創始人、只有老闆。那就看創始人是不是事事都能關心到，否則也會 出問題。職業經理人和生意人打交道不一定就不好，但中國整個零售行業得重新思考，得在國家、社會等外部體系條件不具備的情況下建立新的管理模式。

最好的職業經理人要能把老闆的想法變成現實。你看優衣庫，老闆的想法是必須去中國買原材料。公司派了兩個人，第一個報告說中國沒有符合日本要求的工 廠。第二個人說確實沒有，但工廠它願意達標，也有錢，只是沒技術，我建議把東麗退休的技術專家請過來。結果這事兒還就做成了。不能說第一個人不職業，但第 二個人看到了解決問題的辦法。

盛百椒是百麗CEO，他當年把零售端的生意人聯合組成股份公司，又通過這行業10年間的快速增值，讓大家都通過這個聯合體獲得了利益，所以百麗比較 早建立起了控制住零售端的模式，它的零售幾乎全是自營。這就是具備生意人理念的職業經理人。 但這種人非常難找。他要具備生意人的能力，可能就自己去創業了。像我這樣具備生意人的能力還在李寧幹15年的人不多。

動向可能沒了

運動品牌走出困境，我不知道要多長時間。看其他國家，美國剩兩個品牌，德國和日本也剩兩個，韓國還剩一個，英國沒了。中國還有十幾個，我可能能出來，也可能出不來，沒了。

職業經理人預判完不成營業指標時可能就要找你談。過去的模式已經生存不下去了，從品牌、運營到供應鏈整個都要大變革。我們算勞動密集型的傳統行業，一個品牌兩千個店就得一萬人，企業轉型不那麼簡單。

現在就看誰先喘過來。為了快速找到新模式，我基本要做三個步驟，但現在不便說。

動向可能比別人稍微好一點的是，動向有錢，但我不會把資金作為真正的優勢。第二個來講，在零售上我可能前期做了一些準備，四年前我已經控制了這個行業第三大零售公司22%的股份，品牌加零售，但要整合起來還很複雜。

當你的思路確定以後，你得找對人，這又是個核心問題。要看行業裡，有沒有願意創新的、有逆反心理的人。他們絕不是安踏的副總、李寧的副總，這些人已 經不具備創業家的思想和激情了，得在中層或中層以下去選人。同時動向的內部團隊裡也要去選擇不循規蹈矩的人，要培養這些人，帶他們，讓他們理解你的思想， 知道你想要什麼。

整個模式要調整，就要教育更多的人，更辛苦。大家都習慣大批發了，你轉型成品牌加零售或者零售加品牌的模式，團隊包括管道的觀念和做法都要變。我可 能沒有哪個月休息過一個完整的週末，甚至三周內只能休息一天。現在不比創業時容易。創業更加簡單一點，一個能人帶了一批能幹的人幹成了一件事，那就是最早 的創業。

做新模式，大家都沒有經驗，我也不太願意談我的想法，因為未必說得對，而且即便想到了也未必能做出來。很多企業不是不努力，最後天時、地利、人和弄不到一起去，也未必能夠成功。

運動品牌走出困境，我不知道要多長時間。看其他國家，美國剩兩個品牌，德國和日本也剩兩個，韓國還剩一個，英國沒了。中國還有十幾個，我可能能出來，也可能出不來，沒了。做生意就是投資，投資就會有失敗。

周成建眼中的老闆責任

“我們總是希望空降一個職業經理人，給他很多錢，讓他解決企業所有的問題。後來發現他做不到，就失去耐心。這是崗位評估不清的問題。創業者對空降人抱有的單方面想像是個大陷阱。”3年前，美特斯邦威創始人周成建接受《創業家》採訪時說了這番話。

2012年9月，周成建在微博上反思企業的管理架構，“如果企業決策只聽老闆的話，企業可能上天堂，也有可能下地獄，命運安危全系在一個人身上;由 合格的職業經理人們去做決策，企業不一定能上天堂，但一定不會下地獄。老闆的企業家基因+職業經理人專業，才是企業持續穩定發展的良藥。合格的職業經理人 的概念中的‘合格’並無定論。”

另據媒體報導，2010年11月美邦授予股權激勵的185人中，超過20%的中高層已離開美邦，其中至少包括2名副總裁和7名總監。

李寧眼中的惡性競爭

李寧對於行業危機產生的看法略嫌傳統，他近日接受《財富》(中文版)採訪時說，“過去幾年，大量投資推動這個行業快速發展，但也帶來了惡性競爭和供 大於求。而且這種競爭比較初級，通過簡單地批發和管道擴張使業務迅速成長;其次，體育用品行業裡休閒的概念比較多”。至於庫存，他認為“是一個問題，沒那 麼嚴重，庫存在消費品行業裡是永恆的話題，有時高，有時低”。

如何應對服裝業危機

1.創始人親自上陣，企業步入二次創業階段。陳義紅回歸，李寧回歸…… 2.清理既有的職業經理人體系，培育具有生意人思維的職業人士。 3.回購庫存，開設工廠店、借力網路銷售管道。 4.增強零售端控制力。如2012年美邦直營店占比持續提升至25%以上，中國動向陳義紅則暗示將加大對管道商的整合力度。 5.往回走。曾經想趕超愛迪達的李寧，回歸後提出了三個聚焦戰略：聚焦李寧牌、聚焦體育本質、聚焦中國大陸市場。

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