（原文作者：Steve Blank，為精實創業之父、史丹佛大學教授）

有些創始人拜訪完客戶後，總是確信自己找到了關於公司未來的「真正」解決方案，接下來卻是一片混亂。

如何在短時間內發現新的模式，找到 pivot（指創業時的關鍵轉折、關鍵轉向），是公司創始人必須掌握的技能；但有的時候，某些所謂的模式其實是乾擾，只會讓你的願景化為幻境。知道如何區別願景與幻境，可以避免創業公司陷入混亂。

• 什麼是 Pivot？（此段為《i黑馬》加註，非 Steve Blank 原文內容）

很多創業者都聽說過 pivot 這個詞，也大概知道它的含義。appWorks 合夥人林之晨在其部落格提過，這個詞很難翻譯。字面上，pivot 是「轉軸」之意，是機械構造賴以旋轉的基礎；在創業上，pivot 比較接近「關鍵轉折」之意，是創業家最重要的本領。

博客的產生就與pivot有關。林之晨就舉例說，Pyra Labs 在 1999 年創立時，創始人 Evan Williams 本來想開發一個在線項目管理軟件，結果軟件本身不怎麼受歡迎，但其中的「網絡記事本（Web Log）」 功能大家特別愛用；Pyra Labs 決定來個 Pivot（轉換跑道），專心做博客，最終被 Google 買下。

Twitter 的產生也與 pivot 有關。林之晨說，Evan Williams 離開 Google 創辦 Odeo 公司時，本想做一個 Podcasting（網絡個人隨選廣播）平台。結果開發產品的同時，創辦團隊成員發現有大量互相傳簡訊的需求，所以做了一個簡訊轉發/廣播平台 twttr。

不久後發現，Podcasting 並不是市場所需的「未來廣播」，但 twttr 反倒紅了。於是，整個公司又來了一個 pivot，才有了今天如日中天的 Twitter。

Yuri 是我過去的學生之一，2011 年他創立了一家大數據分析公司。他將自己的博士論文成功轉化為殺手級產品，並獲得投資，現在是一家 30 人公司的 CEO。我很高興看到他擁抱以客戶為中心的企業精神，並付諸實踐；他總是在客戶面前，聆聽、銷售、安裝，與學習。

可是，這正是問題所在。

我用他們的軟件分析早期風險投資時，在他的公司裡待了一陣。在那裡看到的一切，讓我想起自己做為一名創始人時，做過最棒的、最糟的事情。

差不多每一周，Yuri 結束與客戶的會面後都會滿載而歸，帶回各種新見解。他也許會這麼宣佈，「我們正在開發錯誤的產品！現在要先 pivot。」輕易地顛覆的他們原本靈巧的開發進程，有時甚至顛覆的是整個商業模式，使公司處於火警狀態。公司上上下下都忙於應對 Yuri 的新洞見，無論它到底是什麼。

還有一些時候，Yuri 會因為燒錢速度、銀行帳戶金額的下降，以及客戶的負面意見而深受打擊。這種時候他回到公司就宣佈：「要是我們不能一起採取行動，3 個月內就會破產。」我甚至聽到他對一個客戶說：「要不是您的訂單，我們3個月內就該關門大吉了。」

結果就是，公司裡每個人都不敢擅作決定，因為他們猜不准 Yuri 那一周又想幹嘛。

一部分工程師還認為，如果創始人宣佈公司會在 3 個月內完蛋，他們就該準備跳槽了。正因為此，這家公司落下了「缺乏連貫策略」的名聲。

看到這一切時我很尷尬，因為這就像創業初期的我。

創業初期的我在拜訪完客戶後，總是確信自己找到了關於公司未來的「真正」解決方案，但接下來卻是一片混亂。

Yuri 的公司有些不幸，雖然公司還有其他三位聯合創始人，可 Yuri 才是 CEO，他們中沒有人的分量足以影響 Yuri，沒有人能讓他意識到自己的「洞見」正在讓公司受損。

因此，當我們獨處時，我提醒 Yuri ，他濫用了 pivot 這個詞，將它與「那一刻的感悟（whatever I feel like at the moment）」混為一談。

我說：

「你先要認識到，自己不再只是個聰明的工程師了。你一宣佈什麼，30 個人就得放下手中的一切。」

• 別拿 pivot 當藉口

Yuri 辯解的時候我並不意外，他說，「我走出辦公室就是去聽取客戶的意見，我所做的一切都是在他們反饋的基礎上找 pivot。」但，這種話我已經聽厭倦了。

我告訴他，

「Yuri，讓你成為偉大創始人的要素之一是，你有別人不具備的洞見。不過對所有偉大的創始人來說，這些洞見有一部分其實只是虛幻的見解。問題在於，每次你一有新想法，你和另外幾個創始人就希望立即看到行動。這是錯的。」

「所謂 pivot，是對你商業模式的一個部分或多個部分，帶來實質性改變。你只是拿 pivot 當藉口，想跳過那些棘手的問題，包括「專注於你最初的願景和商業模式」。只有當你覺得聽到的那些東西，能對現有商業模式帶來實質性改進時，再去考慮整合。

只聽取一個客戶的反饋，根本不可能收集到足夠的信息來定位 pivot。20 個客戶也不行。你需要確認「新的方向」會比你已經在前進的方向更好。」

• 先別管什麼洞見不洞見了

我說，「先把你那些了不起的洞見放上 3 天，反思之後，再來看它們是否還那麼棒。最好能在那段時間，與你信任的人來點頭腦風暴，如果不是和聯合創始人，就找公司以外的人。」

我在《創業的四個步驟》（The Four Steps to the Epiphany，亦譯為《頓悟的四個步驟》）一書中提過，每當我覺得自己有了新的「洞見」，我首先會去合夥人 Ben 的辦公室。

接下來幾天，我們會把這些問題討論透徹而不讓別人知道。絕大多數時候，經過幾天思考，這些洞見真的不如公司現有的路徑好；或者，到時候又有別的客戶帶給我們完全不一樣的反饋。

我們約定，除非我和 Ben 都同意，否則產品架構保持不變；這當然需要 Ben 也去接觸那些和我聊過的客戶，聽聽他們的意見。

• 顛覆產品架構的代價，相當高，請最後再改變你的價值主張

其次，Yuri 需要明白，改變價值主張（即他提供的產品或服務的特性），對一個初創公司造成的創傷，比改變商業模式裡的任何一部分都要嚴重。

在宣佈「我們正在開發錯誤的產品」之前，他應該確保商業模式裡已經沒有其他部分（如收益模式、定價、合夥人、渠道等）可以改進了。

搜尋產品/市場配比（即價值主張和客戶細分之間的正確匹配）時，產品應該是你最後才要去改變的，而不是在一開始。因為，顛覆產品開發架構的代價，相當高。

還要確保公司每個人都知道自己正在做什麼，他也許願意讓整個公司都知道，「別為我每週都說要改變我們的商業模式而擔憂。這是公司在探尋階段很自然的部分，當我每個月都要求你們改變價值主張的時候，才需要擔憂。」

• 找一個 Brainstorm 夥伴

最後，我建議在顧問委員會裡找一個他尊敬的人，這個人與他 Brainstorm 時，他要感覺輕鬆，並能在他想法很糟糕的時候提醒他。

Yuri 靜靜地坐了一會兒。也不知道他聽進去了多少，直到他回應，「等 3 天嗎？我能做到。那我有了新的想法，可以給你打電話嗎？」

• 小結

1. 創始人擅長發現一些別人忽略的東西，有時是願景，但通常是幻境。

2. 創始人總想馬上看到行動，他們自己把這叫做 pivot。

3. Pivot 不是缺乏連貫策略和難以控制衝動的藉口。

4. 3 天之內暫時別說出你的洞見。

5. 要是你能單方面否決你的聯合創始人，你就剎不住車了。

6. 董事會成員不是 Brainstorm 的伙伴，去找一些你信任的人。