創業者向華為學習什麼？

牛文文：把普通人變成奮鬥者

【導讀】奮鬥精神是不變的，每個時代都一樣，這也是所有走進華為的創業者的共識。

作者：牛文文

中國現在最大的危機是企業家的動力機制出了問題。

作為一個民族中最富有冒險氣質的一批人，創業者和企業家是整個社會發展的發動機。但是一段時間以來，中國這個發動機的動力不再那麼強勁。

創業家和企業家是改革開放三十年最大的受益者之一，感謝這個社會提供的和平環境，讓大家可以創業;感謝這個時代，讓我們變成一個知識和財富共有的人 群，分享到奮鬥的果實。但中國太多人富起來後，不願意再奮鬥。很多人覺得，堅守自己的行業繼續向前太辛苦、太傻，因此變成了投資家，變成了地產商。

作為中國社會的高富帥人群，他們也和整個中國社會一起，今天同樣被迷茫、不安全感和浮躁籠罩，並因此出現三種情緒：

第一種情緒是太苦太累。總有一些企業家英年早逝，總有一些員工被爆猝死，我們這個人群似乎已經過勞，應該停下來鬆口氣。很多企業家和創業家進入了高富帥節奏：前半生奮鬥，後半生享受。第二種情緒是憤青。無論讀企業家和創業家的微博，還是和他們交流，經常感覺他們淤積太多的受迫害感、不公正感。這讓中國出現一種全世界少見的情況，高富帥人群集體吐槽對社會的不滿。第三種情緒是明哲保身。中國社會存在很多問題，商業環境存在相當多不完善，有些創業者因為覺得社會環境太險惡，考慮賣掉公司或者移民。

前幾年的一種主流思想也在勸老闆們主動離開自己創辦的公司。他們說，家族企業的老闆會跟不上企業發展的步伐。中國動向集團創始人陳義紅因此離開了卡 帕服飾，他2007年把企業帶上市，此後幾年企業發展也順風順水，在聽取諮詢公司意見後，他從愛迪達請來了一位職業經理人，去享受生活。但兩年後，他發 現公司遭遇嚴重的危機，不得不於2011年10月再度複任CEO。

華為則是一個例外：今天，華為已經成為所在行業全球最大的公司，但還在戰戰兢兢地探索和奮鬥;雖然華為沒有上市，但由於實施了對6萬多人的股權激勵，華為的員工相對都很富有，即便如此，他們還在繼續艱苦奮鬥。華為是一家有奮鬥精神的公司，這是最打動我的。

華為的動力機制來自創業者的思想。中國人做企業，就要像任正非，活到老做到老。就像華為顧問田濤說的那樣，任正非是一個理想主義者，目光的遠大讓他把華為做成了中國企業界的珠穆朗瑪峰。他去美國參觀後受到震撼，然後說，難道中國人就不行嗎?

這種動力機制還來自華為的組織體系設計。當企業發展到一定程度，不管是創始人還是管理者、員工，都容易出現懈怠，很難讓一個企業組織——不管大和小——永遠保持激情和奮鬥，尤其在中國文化中。

中國缺乏商業傳統，相比政治組織，企業組織是後出現的，企業發展到一定規模，很容易陷入到官本位文化當中;中國也缺乏宗教信仰傳統，缺乏建立一個強 大的企業組織的背景和文化，企業組織很容易出問題，這是今天中國所有大型企業面臨的共同挑戰。但華為找到了在中國組織企業的方法，讓15萬知識份子變成了 商業戰士，並願意在共同的旗幟下，持續艱苦奮鬥。這恰恰是華為真正的創業之道。

創業者向華為學習什麼?

華為很大、很牛，但也是從小過來的。具體的創業路徑或因所處的時代背景和發展環境而不同，但創業者在精神層面是相通的：創業者都是不安分的人，都愛 折騰;創業者都是在不確定中尋找確定性，都不想按既定路線走;創業者都是背負很多責任的人，一開始創業就背負了一堆契約，做到最後更是要擔負很多責任，大 部分人覺得太苦了，只有極少數人願意承擔這種代價。

我們今天面對的問題，可能任正非也都面對過，只不過大家剛開始。因此，華為這種把普通人變成奮鬥者，並且讓他們持續奮鬥的文化和價值觀是黑馬們可以學習的。奮鬥精神是不變的，每個時代都一樣，這也是所有走進華為的創業者的共識。

參觀完華為，黑馬成長營學員蒲易說，華為做到這麼大，任正非還在持續奮鬥，十幾萬華為人還在持續奮鬥，即便做了世界第一，也天天想著如何再造新的輝煌。華為這麼大了還在奮鬥，我們能夠不奮鬥嗎?

蒲易是創業者中的“高富帥”，從投資到創業都一帆風順。他曾參與投資大眾點評網、夢芭莎以及機鋒網，投資並創辦了安沃、白天使等知名公司。年紀輕輕 做了億萬富翁，也讓他變成一個享受生活的人，喝紅酒，打高爾夫球。有段時間，他讓我幫他找一位人生導師，他說，他現在才不到30多歲，害怕自己的人生觀出 問題。因此，春節前，我見到一個完全不同的蒲易：他把辦公室從銀泰中心搬到了一個旁邊的小地方，沒日沒夜加班，不再喝酒應酬，動用全部社會關係重新開始苦 逼的創業生涯，一天之內在黑馬營微信群中發了100多條資訊，瘋狂地請求黑馬同學幫助推廣他的花店。

另外一位黑馬營學員，公司已做到三四百人規模，他覺得公司大了，應該注意平衡，不好意思再讓員工和主管加班。從華為回來之後，他意識到，除了自己奮 鬥，還應該理直氣壯地讓公司上下一起奮鬥。現在，他把各部門招聘的指標和部門的加班指標聯繫在一起，如果朝九晚五，就不能招募新員工。他說，公司能夠活下 來的唯一理由就是持續奮鬥，不敢讓同事加班，怎麼可能成功?

和華為一樣，中國今天的經濟規模已經處於全球領先的位置。但另一方面，大家也看到了太多社會問題，很多人因此變成了憤青，很多人覺得問題關鍵在於蛋 糕分得不公，甚至包括企業家也這樣認為，但其實，中國最根本的問題，還是奮鬥不夠。華為在做了老大之後還有夢想，還要“雄糾糾氣昂昂，跨過太平洋”，仍然 堅持奮鬥。華為宣導的以奮鬥者為本、持續艱苦奮鬥正是中國社會最稀缺的東西。

萬通創始人馮侖也非常崇拜任正非，他有一句話我記了很多年，他說，大家經常說身體是革命的本錢，但對於男人，革命是身體的本錢，如果你不革命，要這身體幹什麼?我們也可以把這句話換一種方式表述，如果你不奮鬥，要這身體幹什麼?

假如德魯克還活著

1999年，彼得·德魯克在評論互聯網的繁榮時說：“獲取資訊的途徑並不是最重要的，組織、企業和每個人如何進行調整變革以應對互聯網的蓬勃發展才是最重要的”。

 

讀到這段貌似平淡無奇的話，筆者內心掀起了強大的風暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業以及個 人的困局與變局。自這番預言之後，10多年來，有多少曾經無比顯赫的大企業如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國到歐洲、到日本、到中國，這10多 年，幾乎是人類商業史上最密集的企業死亡期，兼併、收購、裁員、破產成為資本界最熱門的詞彙;龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規律完全悖異…… 家業大了，總是能支撐一段時日的;互聯網與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規律和時空觀，總是不留給人們任何的幻想。中小企業的命運則更顯無常，興之亦 快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了!但中小企業對外部環境變化的敏銳與快速回應，也使得少數中小企業得以迅速壯大，並成長為大中型 公司，這在IT等新興行業表現得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點是， “20世紀中 ‘管理’的最重要、最獨特的貢獻，就是在製造業裡，將體力工作者的生產效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，這個在中國內地倍受爭議的加工型企業，能 夠在三個月、半年之內將一個個初、高中畢業的鄉村青年，訓練成為向全球製造和輸送第一流的現代電子產品的產業大軍，最多時接近百萬員工。不能不承認，富士 康高水準的製造業管理能力。放大點想像，這百萬甚至更多的經過現代製造業、流水線訓練的產業工人，對未來中國農村的經濟與社會進步意味著什麼?

德魯克進一步說：“21世紀，管理所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須提高知識工作者和知識工作的效率”，“提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰”。

這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現出一種無奈，德魯克認為：“關於知識工作者的生產率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產率方 面，我們在2000年取得的進度大概只相當於一個世紀以前，即1900年我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就”。理論尚且如此，遑論知識管理的 實踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應該邀請這位“大師中的大師”考察華為。必須承認，華為在“知識工作者”的 管理方面是成功的：大學本科學歷以上的知識份子人群在華為15萬多名員工中佔據了80%以上，這個比例從創業以來一直沒有多大變化。華為是如何管理“知識 工作者”的呢?本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這裡要進一步強調的是華為的核心價值觀：“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”。這些 年，關於“改造”一詞人們很少提了，文革及之前的反右運動提出的“改造知識份子”的口號，至今仍令一代人、兩代人心有餘悸。然而，單就“改造”本身的詞義 而言，它並非那麼恐怖和嚴酷。“改”者，改變也;“造”者，造就也。人總是要被環境改變的，總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的 自我的，無論一個人怎麼標榜所謂的“自由個性”、“獨立自我”，其實都很難做到完全的“獨立於世”。關鍵在於“改造”的手段與路徑是否是兩廂情願的，是否 與“改造者”與“被改造者”的目標訴求而言是相一致的，而非對立的，是否既有利於組織的發展又有利於個人的成長，這才是問題的根本。筆者認為，任正非一貫 宣導的艱苦奮鬥精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬富於不同個性與不同人格的知識份子認可並奉行不悖， 就必須“以奮鬥者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業的本質所在;華為所推行的“工者有其股”不是簡單的“市場經濟條件下的社會主義大鍋 飯”，而是有差別的、建立在奮鬥文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

“艱苦奮鬥”與“以奮鬥者為本”構成了華為創立的初始邏輯。華為的20多年經歷了兩個世紀，在20世紀的最後12年，華為儘管面對的是“知識工作 者”群體，但相對而言，他們仍是傳統中國文化背景下成長起來的一代知識份子，“艱難困苦，玉汝于成”的艱苦奮鬥哲學是中華民族的千年積澱，以艱苦奮鬥為內 核的雷鋒精神曾經影響了幾代人、10億人。上世紀最後12年的華為員工無不是在這樣的文明薰陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教，也代表著我 們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中製造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻與犧牲精神的。然而在 一個商業組織中，“不能讓雷鋒吃虧”則是必須的，“義利均衡”是商業的基本法則。所以， 一方面華為大肆張揚“艱苦奮鬥”的旗幟，一方面大張旗鼓地堅持以奮鬥者為本……“不讓雷鋒穿破襪子”，從而形成了華為文化的核心價值觀：既是傳統的，又是 現代的;既是理想主義的，又是功利主義的。

但是，這樣一種“初始邏輯”在演變和固化為華為成功的“成長邏輯”時，歷史步入到了21世紀……一代互聯網文化背景下培養起來的新型“知識工作者” 群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關於21世紀互聯網對企業變革的挑戰和知識型工作者對企業的挑戰，華為在21世紀的過去12年全遭遇了，應該說 也都應對成功了。我們在前面強調，“文化是人群為了生存而對環境作出的適應方式”。筆者認為，華為過往的20多年正是不斷調整自我、以適應外部商業環境劇 烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為，被動與簡單的“適應”對組織與個人來說，就是熵死，就是災難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動再靈動一 些，但靈魂永遠不可改變。對華為來說，所謂“靈魂”就是艱苦奮鬥;對任何企業乃至於國家與民族的靈魂來說，也都只能是“艱苦奮鬥”，舍此別無出路。

華為總在適應變化，但華為也從來未停止過用“艱苦奮鬥”這個基礎價值觀“改造”和同化一代又一代的華為人：從上世紀的“傳統知識工作者”胡厚崑、徐 直軍、郭平那一代，到本世紀初以來的互聯網、全球化文化滋養下的“80後”一代“網路人”，應該說過往的兩個12年，華為的“初始邏輯”與“成長邏輯”一 脈相承，從而保障了華為的成功。

還能複製嗎?在未來，“艱苦奮鬥”能否成為華為的終極邏輯?

“第一排水果”與裸露的側翼

“一個國外笑話是，有長官視察部隊，發現被排在佇列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，於是叫來該部隊的領導者詢問，得到的回答是，排佇列的那個軍官，以前是擺水果攤的!”

刊載于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎?非也。所以，他總是很直接地對華為進行批判和抨擊，什麼“裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路”啦、“前方吃緊，後方緊吃”啦、“惰怠與腐敗”等等，無不是大聲地呐喊出來。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續前進，發展才是硬道理……

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結尾寫道：“……不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個人、一件事，或者一個時代 有關的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被製造出來的，而造就傳說的方法，也非常簡單：把所有好看的水果，擺在第一 排”。

任正非說：“華為沒有神話，更沒有傳說中的什麼背景，我們就是一個根本，長期堅持核心價值觀不動搖”。真正瞭解華為發展歷史的人都知道，華為從來都 是一個危機接著一個危機，任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閑、從容自若的大段時間，即使到了20多年後的今天，他們的神經也幾乎難以鬆弛下 來，甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統論述了任正非20多年來所形成的企業管理哲學，這的確對華為來說，都是好看的“第一排水果”。思想總是理想化的，但在華為企業戰略、戰術行 為的實踐過程中，常常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時間所厭棄所麻木，而這也正是一個組織最危險的徵兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要 的一件事，就是如何在迅速變化的商業環境中，始終能夠將華為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經末梢，並不斷以此來抵禦企業內部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業管理哲學以外，華為的國際行業地位，20多年來的高速成長，技術實力等等，都可以稱作“第一排水果”，但華為的高層們總是越過“第一 排”，看到的是華為“裸露的側翼”，正如任正非所說的：“我對成功從來視而不見，我的眼中全是危機”。那麼，在今天和未來，什麼是華為“裸露的側翼”呢?

為了敘述方便，我們把與華為直接相關的“外部商業環境”稱之為“裸露的左側翼”，將內部環境稱作“裸露的右側翼”。在“左側翼”方面，華為的戰略回 旋餘地到底是大了還是小了?應該兩面來看。正面看，船大了，抗風險的能力強了，與競爭對手的戰略平衡也相對容易達成，另外，企業20多年所形成的價值體 系、管理體系、制度與文化等也有利於在極端惡劣的外部挑戰出現時，實現包括產業轉型等一系列的戰略轉變。反面看，企業大了，目標也大了，對手們的驚戄與警 覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場，資源的集中度向北美傾斜，也許不會遇到這兩年如此大規模、高效率的來自美國 競爭者的強烈打壓，畢竟那時候的華為尚不足以對他們構成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出 擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場的確是華為難以在短期內攻克的高地，因為它已經不僅是單純的商業競爭了，美國人賦予了它多義的對抗色彩，並且力圖 也將它傳導給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經濟日趨惡化的今後幾年，貿易保護主義很可能蔚為潮流，對華為而言，這將是又一個嚴峻的冬天。

其次，華為在運營商市場是否已到了天花板?華為2011年的銷售額已達到324億美元，位居行業第二位，在全球經濟不景氣的大背景下，華為能維持年 均15%左右的增長嗎?即便出現所謂資料流程量的“井噴式發展”，運營商有多少能力加速建設“太平洋一樣粗”的資料管道?很可能，在持續20年的高速發展 後，全球的基礎通信建設要進入一個相對平緩的時期，對華為而言，這又是一大制約。

也許，正是在意識到市場增長的有限性時，華為在兩年前，開始向企業網市場和消費品市場拓展。但也必須意識到，這也是很困難的挑戰。一個值得注意的現 像是，全球範圍內，以運營商市場為主戰場的企業一般很難在企業網領域獲得成功;而思科在涉足運營商業務時也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企 業網市場更注重個人英雄與人脈網路，而運營商市場更推崇團隊精神和集體協作。華為正是在優化流程，否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功，那麼 在企業網領域，華為如何形成一種既有傳承又有創新的適應型文化?這顯然是不容易的事情。

可以預見，未來兩到三年，外部環境對華為的壓力是全方位的。

然而，最根本的還是企業自身。外部的商業環境永遠都是起伏不定的，但總有少數企業能夠走出危機，甚至在危機中抓住機會，乘勢崛起。華為20多年來不 正是如此嗎?但是，內部的“裸露的側翼”如果出現致命的硬傷，那則是最危險的，特別是，在企業步入所謂“輝煌時代”時，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語 所雲：“精美的地毯下掩藏著大量細菌”，遇到天氣陰濕時，更會迅速繁殖。對於華為來說，如果增長趨緩了，甚至嚴重衰退了，出現類似於2000年至2003 年的困難期，華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱?“以奮鬥者為本”的動力系統會不會大大弱化?艱苦奮鬥的優良傳統會不會衰變?以 “客戶為中心”的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來?惰怠現象會不會普遍化公開化?山頭主義、企業政治、權力腐敗等組織環境中的“多足章魚”會不 會大量繁殖……總而言之，我們所謂的“組織疲勞症”、“領袖疲勞症”會不會規模性地蔓延開來?

這也許有些危言聳聽，但卻有可能發生在未來，發生于華為的“下半場”。

 

終極邏輯：呼喚奮鬥精神

尼采說：“當你凝望深淵時，深淵也在凝視著你”。正確的態度是，正視困難，並挺身前行。任正非歷來的作派是：逆向思維。在順境時，大講危機;逆境時，鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣，他始終抓著一個根本：奮鬥精神。

經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯用“動物精神”來突出個人(企業家)信心對經濟後果的重要作用：如果要使國家恢復市場經濟秩序，帶動經濟走向繁榮，投資家和企業家必須在預期並不明朗時依靠他們的勇氣或冒險精神，把他們的錢再度投入到市場之中。

諾貝爾經濟學獎得主、加州伯克利大學的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學的代表人物、耶魯大學的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動物精神》一書 中，對凱恩斯的動物精神一說作了這樣的闡述：“動物精神這一術語在古語和中世紀拉丁文中被寫成Spiritus animalis，其中animal 一詞是指心靈的，或是 ‘有活力的’。它指的是一種基本精神和生命力”。筆者在這裡試圖將“動物精神”和任正非所推崇的“奮鬥精神”劃等號，它們都是一種“基本精神”，源自人類 的動物本能，其內涵及外延大致包括：冒險、進攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神，以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國家，企業，乃至於家庭的最 終解體，大多源於構成組織的核心元素—激情與奮鬥的精神消失了。在這裡我們不能簡單地講，是由於“動物精神”消失了，這是因為純粹的“動物精神”如果沒有 法律、宗教、道德的約束，它的破壞性無疑是巨大的。

但是，“動物精神”于企業和企業家來說，幾乎是天然的要素。經濟環境動盪不定，反復無常，企業家如果沒有強烈的冒險精神，企業團隊如果不具備強大的進攻力和必勝的激情，那對企業來說，無疑是死路一條。

一般而言，企業在早期，並不匱乏“動物精神”，絕大多數企業的誕生大都來自于創始人內在的本能衝動和冒險熱情;而相當多的企業早天的原因，是由於過 剩的動物能量所導致：一味地被賺錢，快速發展的本能所驅使，以至於漠視或破壞秩序與規則，結果“動物法則”被“社會法則”所打敗。但是，企業在做到一定規 模，並擁有較長的歷史後，又往往受困於秩序的暮氣和“社會法則”的僵化，被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛，“動物精神”受到壓 抑，乃至於漸漸步入衰滅。到這個階段，企業的靈魂也就沒了，離死期也就不遠了。

任正非是提倡動物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的“狼文化”，豈不知，任正非對“狼精神”之外的其他一些動物精神也有激賞，比如關於蜘蛛： “世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補……”，企業家一生的使命不就如此 嗎?

關於螞蟻與大象：“我們的競爭夥伴都是年銷售值幾百億美元的廠商，我們整個市場加起來，還不到10億美元。因此，和國際大公司相比來說，我們還非常 非常小。我認為3年之後，華為公司的銷售額會在20億~ 30億美元之間，我們還是一隻很小的螞蟻，很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死，所以說，我們一點不敢睡覺，我們要隨時注意大象什麼時候走過 來，不要讓大象踩死”。“我們是老鼠，我們爬到大象的耳朵裡去，我們在一些特殊的軟體裡，加上香檳，加上茅臺，加上俄羅斯的伏特加，這樣我們就可以在大象 的耳朵裡挖出一塊市場來……”

這段關於“企業生存機制”的論述講於1997年。15年過去了，AT&T已經不復存在了，昔日的大象們盡顯疲態，或已消亡。華為這只螞蟻、 這只老鼠演進成了大象，華為還能如螞蟻那樣“不敢睡覺”、戒懼戒惕，如老鼠那樣靈動、並具備頑強不息的適應能力嗎?關於羚羊與獅子：“羚羊要跑得比獅子 快，才不會被獅子吃掉;獅子要跑得比羚羊快，才不會被餓死;但如果羚羊和獅子跑得一樣快，兩者都會累死。競爭的目的，是為了在有限的資源下，為社會提供優 質的服務。我們是支援競爭的，因為它有利於社會的發展，有利於促進要素的組合效率，有利於創造更多的財富。但過度的競爭，也會對產業和資源產生破壞。競爭 中也要合作，例如在標準的擬定，IPR的交叉許可，配套零部件的共用……又要有適當的合理保護，特別是對智慧財產權和建設投資的保護。因此，開放、競爭、合 作應該相輔相成，成為主流”。

這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會上講話的開場白。有學者與筆者討論時說道：任正非將“動物法則”與“社會法則”結合起來了，標誌著華為真正 成為了一家國際化公司。這一說法是偏頗的，至少過去10年，華為與競爭對手之間的關係主要是一種競合模式，而非你死我活。任正非不過是把已經在開展中的實 踐總結出來、並在國際論壇講了出來而已。

回到華為的“狼文化”。任正非比較系統的論述如下：

—我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏並超越它，才能生存下去。因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機 制，吸引，培養大量具有強烈求勝欲的進攻型，擴張型幹部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統 籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推狼前進。但這種組 織建設模式，不適合其他部門。

—我用一個典型的例子來說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強的進攻性，而且它們不是單獨出擊，而是群體作戰，前赴後繼，不怕犧牲。這三大精 神，就構成了華為公司在新產品技術研究上領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織，因此，即使暫時沒有狼，也會培養出狼，或吸引狼加入到我們中間來。 也就是說，我們事先並不知道誰是狼，也不可能知道誰是狼，但確立了這個機制，好狼也會主動來找我，有了一個好狼，就會有一群好的小狼。

—現在我們有一個明確的任務就是：未來資訊世界的發展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經驗的狼，也不一定是國際水準的狼才能發現這個世界，很可能是一匹小狼突然發現了食物，然後帶領所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢?美國是比爾·蓋茨，中國呢?當然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無所有的北極圈裡發現了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是資訊潮頭的領頭人。

——我們還要培養、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進思想、充滿個性的人，怎麼群體合作。許多優秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

……這既是華為的“狼哲學”、“狼文化”，或者叫“狼道”，包含著四層意思：一是建立一個適合“狼”生存和發展的組織和機制;二是宣導狼的三大精 神：敏銳的嗅覺，強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規律; 四是華為還是要呼喚“動物精神”，尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

任正非關於“狼精神”的表達是在1995年。但這些年，華為不大強調“動物精神”了，那是否意味著華為不再需要“狼文化”了?或者更準確地說，在抽 掉了“狼文化”的概念之後，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神?換句話說，成為全球行業笫二的華為，還有10多年前那種激情、 那種士氣，那種戰鬥力以及那種快速反應能力嗎?

華為在流程變革之後，推崇群體英雄的作法沒有錯，但華為真的不需要“小狼式”的個人英雄了?當華為進入企業網領域之後，一線指揮的將軍們將會發現，這會是華為文化的一塊“短板”—但曾經，“個人英雄”是華為文化最長的那塊“木板”。

在國際市場上，華為與競爭對手們達到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作與妥協的商業外交實現的，但更是靠產品實力、技術實力以及前方將士不妥協的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代，不進則意味著退。靠什麼前進?奮鬥精神，或者叫“動物精神”。

經過10多年的管理變革，華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程，這對‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然 而，這還是那個“適合‘狼’生存和發展的組織和機制”嗎?與10多年前那個“小狼”相比，華為的艱苦奮鬥精神是強化了，還是弱化了?

2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年後，他們就是28000只老虎……

這的確令人振奮，但他們必須是真正的老虎，而不是動物園裡的“大貓”。2010年的虎年春節，南方某動物園上演了一出老虎向遊人叩首拜年的鬧劇，令不少觀者唏噓感歎。

老狼老矣，待到小狼們接班時，華為的未來會如何?

(本文節選自《下一個倒下的會不會是華為》原稿未刊發章節)

資料來源: http://www.iheima.com/archives/37017.html/3