CEO 的每週清單


作者 Scott Weiss 是著名投資公司 Andreessen Horowitz 的合夥人,在加入該創投前,他還曾於 2001 年創立了企業安全公司 IronPort Systems。六年間,該公司從最初的兩人團隊發展至 450 人的規模,年營收達到 2 億美元。2007 年,IronPort Systems 賣給了思科。本文寫於 2012 年 5 月。

平生第一次做 CEO,有時我會坐在辦公桌旁,心裡想著「今天該做些什麼呢?」每當一輪融資結束後,這種感覺會尤其強烈。在種子融資(seed round)之後,我們定義好了產品,交給工程師去編碼。我自己並沒有參與編碼。在我聘請了高管團隊並開始授權之後,大部分基礎工作都被做掉了。

當然,在一家創業公司中總會有很多工作要做,CEO 通常既是大廚又是洗碗工,但是應該如何有成效地分配時間的問題持續困擾著我。

我曾經積極地接觸其他CEO 和創業導師,最常問的一個問題是:「嘿,回想一下,當你的公司還處在我們目前的規模時,你是怎麼分配時間的?」

有些建議針對公司的某個發展階段,比如「準備一些客戶名單」或者「為歐洲市場草擬一個發布計劃」等等。不過,也有一些建議是核心的、普遍適用的,可以貫穿於公司的整個發展歷程之中:

推動團隊

當你為每一個重要的副總裁職位都找到了明星人選,接下來就要靠 CEO 來不斷地製造挑戰,促使團隊做出非凡的業績。這是我以前常做的幾件事情:

  • 設定具有挑戰性的目標。作為一家公司,我們會為每個季度設定三個目標,然後我會為我的每位直接下屬各自商談出三項具體、可衡量的目標(比如「為某項業務聘用一位總監」或者「會見二十名顧客」),這些目標將會支持公司目標的完成。每個人都需要在本職工作之外做更多的事情。
  • 經常提供意見。除了 ​​進行內容廣泛的半年績效考核之外,我還常常在會後把副總裁們拉到一邊講幾句,比如「我喜歡你在那件事上的處理方式」,或者「嘿,那件事辦的有點糙」。我一直牢記著「狗屎三明治」這一招,在兩段具體而積極的回應之間提供建設性的意見。
  • 每週舉行管理層會議。這不是那種機械的情況匯報,而是進行討論並做出決定。每次會後我們都向所有經理發送決策清單和討論的要點。
  • 安排半個月一次的一對一談話。我通常會用一個小時的時間(不被干擾並且全神貫注!)來審查目標的進展,我可以如何協助,以及在他們的團隊中正在發生什麼等等。談話的基調是積極的,但是我會不斷設置挑戰,讓團隊可以少花錢多辦事。

兜售願景

在完成首輪融資後不久,我的共同創辦人 Scott Banister 找到我說:「我聽說你跟一百個不同的人講了同一個故事的不同版本。我沒法想像你在這事兒上花了這麼多時間!」他是對的,我一直在兜售我們的願景:招攬投資 者和顧問、簽約招募人員和公關公司、雇用員工、簽下第一批顧客、舉行公司會議、說服記者,以及跟行業分析師過招。所有這些人都要求得到一個令人信服的故事 以及飽含熱情的講述,而CEO 需要在這些重要的會議中親臨一線,因為這些會議有可能成為公司走向成功或失敗的轉折點。

當我在思考CEO 必須要完成的所有重要事項時,簡潔而有說服力的闡明「故事」是必不可少的。但有一個問題:講故事時必須兼顧真實性和熱情--就像傾瀉而出一樣。我們把這些最棒的企業家稱為「在黑暗中發光」。

仲裁分歧

Half.com 的創辦人兼 CEO Josh Kopelman 曾經告訴過我,身為 CEO 他最討厭的一件事就是當兩名最聰明的員工發生分歧時,他不得不表明立場。「這些意見往往不相伯仲,而我被留下來去安慰『失敗者』。」他說的沒錯。對這些分 歧進行仲裁,是 CEO 的工作中最困難、在情感上最受折磨的一部分,但是有很多 CEO 只會逃避這一點,而一個推遲決定的 CEO 將會孕育一種可怕的文化,而做出太多妥協的 CEO 則會更糟。

我堅信如果副總裁們沒有周期性地發生意見相左,這家公司就不夠進取。我們為什麼不能在下個版本中就加入客戶需要的功能?我們應該預先宣布新的功能,然後全速前進!偉大的銷售和市場營銷副總裁總是不斷地推動工程、營運、財務和產品部門去冒險。

走動式管理(Management by Walking Around,MBWA)

MBWA 是我從本科金融系的學習中保留下來的為數不多的幾個縮寫之一。我清楚地記得在某本管理學課本上看到這個詞時,認為這看上去太簡單、也太愚蠢了。多年以後, 我開始相信這確實是CEO 工作中非常重要的一部分。我每週或許會在這上面花去三到五小時的時間,還會日程表中專門為此留出時間。只是簡單地往某個員工的隔間裡一坐,問一句「在忙些 什麼」,就能帶來很多有價值的訊息。在一個快速變化的企業中,要為這麼多的難題做出最終決定,CEO 去接觸實際編寫程式的人或者跟客戶的交談是至關重要的,而這些是你坐在辦公室裡所無法完成的。

跟客戶交流

一位 CEO 應該把 30% 的時間用在跟客戶交流上,對於企業 CEO 而言尤其如此。但是這並不表示只跟客戶的 CIO 或高級副總裁進行交談,這些人很可能根本不記得購買過我們的產品。無論如何麻煩,我都會堅持跟實際使用我們產品的人進行交流。我希望跟那些在數據中心裡面 工作的人們交談,這些人或許上班前根本就沒洗澡,頭髮還是亂糟糟的。只需簡單地提示一下,「嘿,我知道你喜歡我們的產品,但是如何才能讓它變得更好呢?」 這些人就會打開話匣子,提出功能要求、發現的缺陷以及其他值得思考的東西。我們最好的一些產品理念就是在回程的航班上、沉浸在這些意見中得到的。

肯定有很多其他重要的活動--比如籌募資金、建設企業文化以及招募高層等--主要靠CEO 來完成,但是前面的清單包含了我會每個星期都堅持去做的「職責」